David Didau: Illusionen av ledarskap

Vad händer när inspektionen dömt ut en skola? Det som krävs för att vända en negativ utveckling är inte detsamma som krävs för att sedan gå vidare, menar David Didau i den här texten om skolledarskap. (red.)

Alla vet vad som krävs för att vända utvecklingen i en skola med problem: starkt ledarskap. För att det ska anses nödvändigt att ålägga skolan “särskilda åtgärder” måste något ha gått galet fel. Det är mer än troligt att dåligt ledarskap är kärnan i problemet. Så tas skolan över och en ny “stark ledare” skickas in för att vända utvecklingen. Det hela tenderar att ske rakt på sak och utan omsvep.

Mycket dåliga (och mycket bra) skolor stämmer överens med Anna Karenina-principen: “Alla lyckliga familjer liknar varandra, varje olycklig familj är olycklig på sitt eget vis”. Detta kan förstås som så som att alla extremt dåliga (eller extremt bra) skolor liknar varandra. Bara “hyfsade” skolor är bra på sina egna sätt. För att en skola ska åläggas “special measures”, så är, oavsett vilket problem, elevernas uppförande oftast hemskt. Att ta hand om de allra värsta excesserna av elevbeteende kostar ansträngning och engagemang, men det är inte så svårt att räkna ut hur: Man slutar helt enkelt tolerera dåligt uppförande och tillämpar lättförståeliga, rättvisa och konsekventa påföljder. Jag underskattar inte hur ansträngande det här kan vara att genomföra, men principen är tydlig. När den starka ledaren har dränerat träsken kan lärare undervisa och eleverna kan lära sig. Att gå från bedömningen “special measures” till “requires improvement[1] är – och jag menar inte att verka nedlåtande – enkelt. Men från och med den punkten ger de starka ledarnas handlingar och beslut en alltmer minskande och marginell utdelning.

Jag argumenterade ovan att Anna Karenina-principen kan tillämpas på framgångsrika skolor. För att vara extremt framgångsrik måste man få allt rätt. Listan över allt man behöver få rätt inkluderar (men är inte begränsad till) följande saker:

  • Gott uppförande
  • Goda examensresultat
  • Ett brett och rikt kunskapsinnehåll
  • Ett brett utbud av extra aktiviteter och kurser
  • En kultur där det är “coolt att vara smart”
  • Välskötta pastorala system
  • En känsla för sin plats i samhället
  • Ett fokus på att utveckla och stödja personal
  • Intelligenta ansvarssystem
  • En tro på alla studerandes potential

En person kan, oavsett hur heroisk som ledare, inte åstadkomma allt detta med bara viljekraft. Illusionen förstärks, eftersom omvandlingen av en skola från katastrofzon till en plats för inlärning så lätt kan uppnås med hjälp av starkt ledarskap – faktiskt är det kanske det enda sättet som fungerar. Men sen då?

Titta på listan ovan och när du har bockat av uppförande, hur uppnår du de andra punkterna? Vet du hur man ser till att resultaten går upp i varje ämne? Vet du hur bredd och djup i innehåll ser ut från alla aspekter? Kan du personligen försäkra dig om ett brett utbud av extra aktiviteter och kurser? Kan en person säkerställa alla studerandes välfärd? Vet du hur man får alla lärare att prestera med optimal effekt och effektivitet?

Det mesta av det här kan inte införas uppifrån. Du kan inte tvinga fram provresultat med viljestyrka (även om du kan försöka trixa med systemet) och det går inte att göra så att innehållet i undervisningen blir brett och balanserat. Det här är egenskaper som utmärker en välskött skola. De växer fram spontant om villkoren är rätt. Det är så skolor utvecklas och blir bra.

Illusionen av ledarskap är ett paradox: det som ser ut som ledarskap ofta är ineffektivt och det som ser mindre ut som ledarskap är ofta mer effektivt.

Skolor är komplexa system. Bra ledarskap i ett komplext system är vårdande och bevarande, dåligt ledarskap använder rigida system för förbättring. Det enda undantaget här gäller den lättast förbättrade aspekten av en skola – elevers uppförande. Trots komplexiteten i enskilda elevers liv är det inte svårt att få stora grupper av barn att fungera tillsammans.

Bra ledarskap fungerar genom att låta människor ta eget ansvar och själva beskriva de bra saker de vill göra. Om de gör vad de har sagt och bevisar sig trovärdiga, ge dem större förtroende. Om de inte gör vad de sagt att de ska, strama till ansvarsfriheten. Det betyder inte att bra ledare inte har visioner – det har de visst – men de förstår att man fångar fler flugor med socker än med ättika. En bra ledare vet att det är omöjligt att leda med konsensus; ingenting blir gjort och alla blir frustrerade. Som Matt Ridley säger i The Evolution of Everything, “People are not allowed to be different. It’s like driving a car in which the brake and the accelerator have to do similar jobs.”

Vad som fungerar är när lärare känner sig fria att göra vad de är bäst på och själva samordna sina handlingar. Självklart finns det gränser. Till exempel ett schema. Men inom en stödjande ram kan förträffliga personer visa sig från sin bästa sida.

En stark ledare kan bestämma att en skola ska ha en ny lokal arbetsplan och dirigera personer för att göra den bred och balanserad, men det är inte sannolikt att det fungerar. Bra arbete produceras inte så här; folk måste vilja. De måste känna att deras kompetens värderas och uppmuntras. De måste känna att deras förslag och bekymmer blir lyssnade på även om de inte leder till handling. Och viktigast av allt, de måste känna att den som håller dem ansvariga är ödmjuk nog att erkänna bra idéer och klok nog att känna igen dåliga. En bra ledare skapar omständigheter för lärare och elever att blomstra genom intelligent ansvarsskyldighet. Det här är inget enkelt trick och det är möjligen därför verkligt utmärkta skolor hör till undantagen.

En dålig ledare försöker få saker att hända. De driver sin vision. De säger vad som ska hända och när det kommer att hända. De ignorerar råd och utreder avvikelser. Omedvetet eller ej skapar de förhållanden som kväver tillit och skapar rädsla. Lagren av administration ökar, systemen för kontroll ökar, policydokumenten mångfaldigas. Starka ledare spenderar i allt högre grad sin tid med att administrera andra chefer. Den bästa användningen för den sortens doktrinär ledarstil är att vända på skolor som misslyckats. Men när de starka ledarna har pluggat igen hålen och stöttat fartyget är det dags att flytta på dem för att skapa plats för en mer vårdande, harmonisk stil. Preskriptiv ledning innebär en mycket större risk för dumma beslut och också för långsammare beslut, eftersom problem bollas runt utan att någon vill ta ansvar för om de blir felaktiga.

Om vi såg på skolledarskap på det här sättet skulle vi kunna dra nytta av allas talanger. Det finns absolut ett behov av problemlösning, vägledning och raka spår; de fungerar utmärkt. Tyvärr vill ingen tänka på sig själv som den här typen av ledare och så slutar det med att man förhindrar skolor att bli så bra som de skulle kunna vara.

Problemet är inte att den här ledarstilen inte har någon inverkan, det har den. Starkt ledarskap har alltid en inverkan, men det är ofta negativt. Tänk på den överväldigande och enorma skada Mao Zedong åsamkade det kinesiska folket under flera årtionden. Tänk på Stalins brutala inverkan på miljontals ryssars liv. Starka ledare får förändring men ger inte framgång.

Om du är intresserad, här är min lista över de egenskaper en ledare borde ha.

 

[1]Den engelska skolinspektionen ger graderingarna 1. outstanding, 2. good, 3. requires improvement och 4. inadequate. Special mesures innebär att myndigheten tar över ledningen när det är allt för illa.

 

David Didau är författare till de på svenska utgivna böckerna “Tänk om allt du visste om undervisning är fel” och “Klassrumspsykologi” (medförfattare). Efter 15 år som lärare ägnar han sig idag på heltid åt skrivande och fortbildningsuppdrag.

Artikeln är ett inlägg från David Didaus blogg “The Learning Spy” varifrån Skola och Samhälle tidigare har publicerat de översatta bloggposterna Vad lärare bör känna till gällande intelligens, Om kärlek till lärandet och Konsten att ta sig ur “ledningsbubblan” https://learningspy.co.uk/leadership/the-school-leadership-bubble/

Översättning Sara Hjelm

 

Lämna ett svar

Obs! Kommentarer begränsas till 500 tecken (inklusive blanksteg).

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Din e-postadress behövs för godkänd kommentar. S.O.S. sparar e-postadresser, men vidareförmedlar dem ej. På begäran kan din e-postadress tas bort ur vårt register, varvid kommentar/kommentarer raderas.

SKOLA OCH SAMHÄLLE

WEBBTIDSKRIFT
ISSN 2001-6727

REDAKTÖRER
Magnus Erlandsson
Sara Hjelm
Magnus Hultén
Malin Ideland
Anders Jönsson
Björn Kindenberg

E-POST
redaktionen@skolaochsamhalle.se

© COPYRIGHT
Skola och Samhälle

ISSN 2001-6727

S.O.S. på Twitter

KONTAKTA OSS